Senin, 15 November 2010

Tugas Jurnal Evaluasi Kinerja Oleh Aminoto

TUGAS EVALUASI KINERJA
SEKOLAH


Dibuat dalam rangka tugas Take Home






DISUSUN


NAMA : AMINOTO
NIM : 10251002 D






KONSENTRASI : MANAJEMEN PENDIDIKAN
MATA KULIAH : EVALUASI KINERJA SEKOLAH
DOSEN PEMBIMBING : DR.ADHRIE FRANS ASSA,MBA,MM












PASCA SARJANA MEGISTER MANAJEMEN ANGKATAN XV
UNIVERSITAS BINA DARMA PALEMBANG
TAHUN 2010


Konsep Evaluasi Kinerja


Abstrak

Evaluasi atau penilaian adalah suatu proses pengumpulan, pengolahan, analisis dan interpretasi data sebagai bahan dalam rangka pengambilan keputusan. Dengan demikian dalam setiap kegiatan penilaian ujungnya adalah pengambilan keputusan.
Kinerja berarti berarti apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh karyawan (Rbobert L. Mathis: 2006:377). Sedangkan menurut Mangkunegara (2001:67) mengatakan bahwa pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang di capai seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jwab yang diberikan kepadanya, sehingga kinerja adalah hasil dari suatu pekerjaan yang dapat diukur secara kuantitatif dengan menggunakan alat ukur tertentu.
Pengertian evaluasi kerja menurut Dessler G (1997:321) diarrtikan sebagai suatu proses penetapan standar kinerja, penilaian kinerja aktual dan memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi karyawan agar tidak merosot kinerjanya atau berkinerja tinggi.
Pengertian penilaian kinerja lebih sederhana dikemukakan oleh Fisher, Schoenfeldt dan Shaw dalam Sukmalana (2005:39) yaitu suatu proses dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu.
Cascio (1991:73) menyatakan bahwa evaluasi kinerja adalah suatu gambaran yang sistematis tentang kebaikan dan kelemahan dari perkerjaan individu atau kelompok.
Selain itu juga konsep evaluasi kinerja meliputi evaluasi kenerja masa depan dan evaluasi kenerja massa lalu:
Metode penilaian berorientasi masa depan meliputi :
1. Penilaian oleh diri sendiri (self appraisal)
2. Penilaian psikoligis
3. Pendekatan manajemen berdasarkan sasaran (management by objective)
4. Teknik pusat penelitian (assessment centre)
Beberapa metode penilaian yang tergolong metode penilaian berorientasi masa lalu adalah sebagai berikut :
1. Metode skala peringkat (rating scales)
2. Metode checklist
3. Metode pilihan terarah
4. Metode insiden kritikal (critical incident)
5. Metode skala peringkat
6. Metode evaluasi lapangan
7. Metode tes dan observasi
8. Metode pendekatan komparatif
Dalam makalah ini membehas bagaimana mekanisme konsep evaluasi kinerja serta metode penilaian berorientasi masa depan dan metode penilaian berorientasi masa lalu.



I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manajemen sumber daya manusia secara sederhana didefinisikan sebagai mengelola sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia merupakan satu gerakan pengakuan terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang potensial, yang perlu dikembangkan sedemikian rupa sehingga mampu memberikan kontribusi yang yang maksimal bagi organisasi dan bagi pengembangan dirinya. Tugas MSDM berkisar pada upaya mengelola unsur manusia dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory) bagi organisasi. MSDM merupakan bagian dari manajemen umumnya yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Perhatian ini mencakup fungsi manajerial, operasional, dan peran serta kedudukan sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi. .
Lingkup MSDM meliputi seluruh aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam organisasi, seperti yang dinyatakan oleh Russel dan Bernardin bahwa aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan MSDM secara umum mencakup (1) rancangan organisasi; (2) staffing; (3) sistem reward; (4) manajemen kinerja; (5) pengembangan pekerja dan organisasi; (6) komunikasi dan hubungan masyarakat sebagaimana ditunjukkan oleh Gambar 2.1 berikut (Gomes, 2006).
B. Rumusan Masalah
Dalam makalah ini membehas bagaimana mekanisme konsep evaluasi kinerja serta metode penilaian berorientasi masa depan dan metode penilaian berorientasi masa lalu






II. PEMBAHSAN
A. Konsep Evaluasi Kinerja
Evaluasi atau penilaian adalah suatu proses pengumpulan, pengolahan, analisis dan interpretasi data sebagai bahan dalam rangka pengambilan keputusan. Dengan demikian dalam setiap kegiatan penilaian ujungnya adalah pengambilan keputusan. Berbeda dengan penelitian yang berujung pada pemecahan masalah. Penilaian kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pegawai atau karyawan secara periodik yang ditentukan oleh organisasi. Hasilnya dapat digunakan untuk pengambilan keputusan dalam rangka pengembangan pegawai, pemberian reward, perencanaan pegawai, pemberian konpensasi dan motivasi. Setiap pegawai di lingkungan organisasi mana pun sudah tentu memiliki tugas pokok, fungsi dan tanggung jawabnya sesuai dengan deskripsi tugas yang diberikan pimpinan organisasi.
Kinerja berarti berarti apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh karyawan (Rbobert L. Mathis: 2006:377). Sedangkan menurut Mangkunegara (2001:67) mengatakan bahwa pengertian kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang di capai seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jwab yang diberikan kepadanya, sehingga kinerja adalah hasil dari suatu pekerjaan yang dapat diukur secara kuantitatif dengan menggunakan alat ukur tertentu.
Menurut Bernardin dan Russel seperti yang dikutif oleh Achmad S. Ruky (2001) kinerja atau prestasi kerja adalah catatan tenteng hasil-hasil yang diproleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun kurun waktu tertentu
Pengertian kinerja adalah hasil dari prestasi kerja yang telah dicapai seorang karyawan sesuai dengan fungsi tugasnya pada periode tertentu (Bernadin & Russell, 1993 : 379).
Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).
Pengertian evaluasi kinerja lebih sederhana dikemukakan oleh Fisher, Schoenfeldt dan Shaw dalam Sukmalana (2005:39) yaitu suatu proses dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu.
Pengertian evaluasi kerja menurut Dessler G (1997:321) diarrtikan sebagai suatu proses penetapan standar kinerja, penilaian kinerja aktual dan memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi karyawan agar tidak merosot kinerjanya atau berkinerja tinggi.
Pengertian penilaian kinerja lebih sederhana dikemukakan oleh Fisher, Schoenfeldt dan Shaw dalam Sukmalana (2005:39) yaitu suatu proses dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu.
Cascio (1991:73) menyatakan bahwa evaluasi kinerja adalah suatu gambaran yang sistematis tentang kebaikan dan kelemahan dari perkerjaan individu atau kelompok. Meskipunada diantara masalah teknis (seperti pemilihan format) dan masalah manusianya itu sendiri (seperti resistensi penilai, dan adanya hambatan hubungan antar individu), yang kesemuanya itu tidak akan dapat teratasi oleh penilaian kinerja.
Selain itu evaluasi prestasi kerja atau penilaia kinerja ialah sebuah penilaian sistematis terhadap karyawan oleh atasannya atau beberapa ahli lainnya yang paham akan pelaksanaan pekerjaan oleh karyawan atau jabatan itu (Joseph Tiffin, dalam Manullang, 1981 : 118).
Menurut Henry Simamora (2001 : 415) evaluasi prestasi kerja atau penilaian kinerja ialah suatu alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi kalangan karyawan. Pendapat yang tidak jauh berbeda mengatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja atau kinerja karyawan, kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka (Handoko, 1994 : 135).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16).
Selain itu ada beberapa pengertian lain tentang penilaian kinerja yaitu:
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu. Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu, (b) perilaku individu, (c) dan ciri individu.
3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalam pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.
Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.
Evaluasi kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.
Menurut Wibowo (2008 : 179) ada enan metode evaluasi kinerja karyawan yakni:
1. Rating Scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksana kerja.
2. Checklist, yang dimaksud dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat diskor. Metode ini bias memberikan gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
3. Metode pristiwa kritis (critical incident method), penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan prilaku karyawan sangat baik atau tidak baik dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut pristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
4. Metode Peninjauan lapangan (fild reviw method), seorang ahli departemen lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung terhadap kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasarninformasi tersebut. Informasi dikirim kepada penyelia untuk di reviw, perubahan persetujuan dan perubahan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe pormulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
5. Tes dan obsevasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan keterampilan.ar berguna tes harus reliable dan valid. Metode evaluasi kelompok ada tiga : ranking, grading, point allocation method.
6. Method ranking, penilaian membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan karyawan dalam urutan terbaik sampai tertidak baik. Kelemahan metode ini kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect, kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasanya. Grading, metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda, biasanya suatu proporsi tertentu harus diletakan pada setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari grading penilaian diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan diberi nilai lebih besar dari pada para karyawan dengan kinerja lebih tidak baik. Kebaikan dari metode ini, penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif diantara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.
B. Metode penilaian berorientasi masa depan meliputi :
1. Penilaian oleh diri sendiri (self appraisal)
Penilaian diri sendiri (self appraisal) adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dirinya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Metode ini disebut pendekatan masa depan sebab karyawan akan memperbaiki diri sendiri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan datang dengan lebih baik.
Ada beberapa alasan untuk penggunaan penilaian diri sendiri (self appraisal) ini, yaitu :
a. Dapat berpartisipasi dalam proses penilaian prestasi kerja;
b. Dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan yang dinilai sehingga dapat terjadi kompetisi yang sehat di antara karyawan dan selain itu dapat mengurangi penolakan pada saat dinilai;
c. Dapat memperbaiki diri sendiri;
d. Dapat menentukan tujuan-tujuan yang akan datang secara mandiri;
e. Melatih diri karyawan untuk menentukan dan merencanakan sendiri kariernya di masa yang akan datang.
2. Penilaian psikoligis
Beberapa perusahaan menggunakan psikolog-psikolog industri secara penuh atau sewaktu-waktu. Psikolog-psikolog industri yang digunakan melakukan penilaian potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu. Penilaian ini lazimnya dengan teknik terdiri atas wawancara, tes psikologi, diskusi-diskusi dengan penyelia-penyelia. Psikolog tersebut membuat suatu tes kecerdasan intelektual, kecerdasan emosional, diskusi-diskusi, tes kecerdasan spiritual dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes tertulis terutama untuk menilai potensi karyawan di masa mendatang.
3. Pendekatan manajemen berdasarkan sasaran (management by objective)
Management by Objective (MBO) yang berarti manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang.
Sasaran-sasaran yang dibuat haruslah :
a. Mengidentifikasikan hasil-hasil yang ditentukan dan langkah yang akan diambil;
b. Menetapkan batas waktu kapan sasaran akan dicapai;
c. Menentukan biaya untuk pencapaian sasaran-sasaran;
d. Mempunyai ukuran yang jelas;
e. Realistic, menantang tapi masih dapat dicapai;
f. Konsisten terhadap rencana-rencana, kebijakan dan prosedur yang berlaku diperusahaan.
MBO mulai diperkenalkan sekitar tahun 1960-an dan lebih efektif diterapkan dalam sektor swasta. Menurut Morrisey dalam Veithzal Rivai dan Sylviana Murni (1970), bila hendak diterapkan di lingkungan pemerintahan jika :
a. Banyak karyawan di peringkat staf adalah mereka yang berpikiran terbuka dan berpandangan jauh;
b. Terdapatnya eksekutif berhijrah dari sector swasta ke sector pemerintahan itu tahun 60-an dan 70-an. Mereka ini membawa pengalaman-pengalaman yang diperoleh dari tempat kerja mereka dahulu; dan
c. Tekanan dari pihak swasta karena semakin banyak sector swasta ketika itu menggunakan MBO di dalam menggerakkan bisnis mereka.
Factor-faktor inilah yang menggerakkan Morrisey membuat penyesuaian MBO ke sector pemerintahan dengan menamakannya Management by Objective and Results (MOR).
Menurut Reddin dalam Veithzal Rivai dan Sylviana Murni (1971) sistem MBO ini dapat efektif jika memperhatikan dengan baik unsur-unsur berikut ini :
1. Komitmen pada program;
2. Penentuan sasaran pada tingkat puncak;
3. Sasaran individu, maksudnya penentuan tujuan setiap tingkat untuk membantu tiap para karyawan apa yang diharapkan dari mereka;
4. Peran serta aktif pada setiap tingkatan pemimpin sangat menentukan tercapai tidaknya sasaran;
5. Otonomi dalam pelaksanaan rencana, artinya setiap individu memiliki kekuasaan memilih sarana untuk mencapai sasaran;
6. Penilaian prestasi;
7. Keunggulan MBO;
8. Kelemahan MBO;
9. Proses MBO.
Bilamana dijadikan acuan untuk melihat praktek MBO di pemerintahan, khususnya pemerintah daerah, terutama setelah daerah melaksanakan otonomi daerah, menurut Iglesias dalam Veithzal Rivai dan Sylviana Murni (1976), secara umum persyaratan yang diperlukan adalah :
1. Manusia harus cukup dan baik;
2. Keuangan harus cukup dan baik;
3. Peralatan harus cukup dan baik;
4. Organisasi serta manajemen harus cukup dan baik.
Menurut Handayadiningrat dalam Veithzal Rivai dan Sylviana Murni (1996) teknik pengelolaan manajemen meliputi :
1. Organisasi dan metode;
2. Sistem perencanaan, pembuatan program dan anggaran (SIPPA);
3. Sistem manajemen informasi;
4. Operation research;
5. Analisis sistem;
6. Teknik-teknik perencanaan;
7. Teknik-teknik pengambilan keputusan;
8. Statistik;
9. Sistem kearsipan;
10. Administrasi materiil;
11. Administrasi perkantoran;
12. Ketatausahaan.
Menurut Giefold dalam Veithzal Rivai dan Sylviana Murni (1978) untuk mencapai tujuan, setiap lembaga pendidikan hendaknya merumuskan fungsi-fungsi utama, yang dijabarkan dari sasaran organisasi atau tujuan yang telah ditetapkan. Masing-masing fungsi utama dijabarkan lagi menjadi sub-fungsi – sub-fungsi. Selanjutnya masing-masing sub-fungsi dijabarkan lagi menjadi unit-unit kerja. Dan setiap unit-unit kerja dijabarkan menjadi tugas-tugas individu.
Alur proses manajemen berdasarkan sasaran (Giegold, 1978) :





tidak


ya











Drucker dan Shrode (1975 dan 1974) menyamakan berdasarkan sasaran d engan manajemen mengantrol diri sendiri. Selanjutnya, hal itu merupakan suatu keinginan bekerja dengan cara yang terbaik, sesuatu yang didasari motivasi yang kuat. Motivasi yang kuat disertai dengan keahlian atau keterampilan yang memang bias member hasil pekerjaan yang terbaik.
Ukuran untuk mengoperasikan unit-unit kerja dan ukuran untuk menilai kontribusi individu juga ditetapkan (Odiorne, 1978). Ukuran-ukuran ini disiapkan oleh pemimpin tertinggi kemudian dibahas juga dalam pertemuan penyesuaian. Kriteria untuk mengoperasikan unit/sub-unit informasi manajemen secara sistem di perguruan tinggi misalnya :
1. Data dikumpulkan secara berkala dan incidental;
2. Data harus relevan, mencukupi, baru, sesuai dengan geografis;
3. Dikumpulkan dari segenap bagian organisasi dan dari luar organisasi;
4. Diproses menjadi informasi yang tepat bagi kepentingan pemimpin pada saat dibutuhkan untuk mengambil keputusan; dan
5. Dilakukan oleh karyawan unit tersebut dengan pembagian tugas menurut kemampuan mereka masing-masing.
4. Teknik pusat penelitian (assessment centre)
Assessment center atau pusat penilaian sebagai metode lain dari evaluasi potensi mendatang, tapi pusat-pusat penilaian ini tidak bertumpu kepada ketetapan psikolog. Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan terstandar yang bertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai. Pusat-pusat penilaian sebagai bentuk standar pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe evaluasi ganda dan nilai-nilai ganda.
Assessment center ini dilaksanakan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dasar dari teknik ini berupa serangkaian latihan situsional di mana para calon untuk promosi, pelatihan atau program manajerial lain ikut serta selama dua atau tiga hari untuk diamati dan dinilai. Latihan ini berupa tugas manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik seperti bermain peran (role playing), analisis kasus, wawancara dan tes psikologis. Teknik ini bertujuan untuk :
1. Mengidentifikasi orang yang cocok untuk suatu jenis dan tingkat pekerjaan;
2. Menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan; dan
3. Untuk mengidentifikasi orang yang akan dipromosikan pada jabatan tertentu.

C. METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA LALU
Beberapa metode penilaian yang tergolong metode penilaian berorientasi masa lalu adalah sebagai berikut :
1. Metode skala peringkat (rating scales)
Metode ini sangat populer dan banyak digunakan antara lain karena mudah mempersiapkannya, tidak sulit menggunakannya dalam arti para penilai biasanya tidak mengalami kesukaran untuk mengisinya serta dapat digunakan untuk menilai banyak pegawai sekaligus.
Cara penggunaan metode ini adalah :
a. Pada lembar penilaian terdapat kolom yang berisikan faktor-faktor yang dinilai, seperti kesetiaan, prakarsa, kerajinan, ketekunan, sikap, kerjasama, kepemimpinan, kejujuran, ketelitian, kecermatan dan kerapian.
b. Pada kolom lain dari lembar penilaian ini terdapat kategori penilaian yang diisi oleh penilai. Kategori tersebut dapat dinyatakan dalam bentuk amat baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang.
Kelemahan dari metode ini adalah :
a. Subyektivitas penilai;
b. Nilai yang diberikan masih dapat diinterpretasikan dengan cara yang berbeda-beda; dan
c. Factor-faktor yang dinilai belum tentu berkaitan langsung dengan tugas pekerjaan seseorang.
2. Metode checklist
Dengan metode ini bagian kepegawaian mempersiapkan formulir isian yang mengandung :
a. Nama pegawai yang dinilai;
b. Bagian di mana pegawai bekerja;
c. Nama dan jabatan penilai;
d. Tanggal penilaian dilakukan; dan
e. Factor-faktor yang dinilai dengan sorotan perhatian terutama ditujukan pada aspek-aspek kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang menyelesaikan tugas.
Yang membedakan metode ini dengan metode yang lainnya ialah bahwa factor-faktor yang dinilai diberi bobot tertentu. Bobot untuk berbagai factor berbeda dari satu jenis pekerjaan dengan pekerjaan yang lain.
3. Metode pilihan terarah
Metode ini mengandung serangkaian pernyataan, baik yang bersifat positif maupun yang bersifat negative, tentang pegawai yang bersangkutan. Pernyataan tersebut menyangkut berbagai factor seperti kemampuan belajar, prestasi kerja, hubungan kerja dan berbagai factor lainnya yang biasanya menggambarkan sikap dan perilaku yang bersangkutan.
Dalam penggunaannya, berbagai pernyataan itu disusun “berpasangan”, seperti :
a. Kemampuan belajar dengan cepat berpasangan dengan bekerja keras.
b. Hasil pekerjaan yang memuaskan berpasangan dengan prestasi kerja yang dapat menjadi contoh bagi pekerja lain.
Berbagai pernyataan negatif yang dibuat berpasangan, misalnya :
a. Sering mangkir berpasangan dengan sering terlambat.
b. Tidak tanggap berpasangan dengan menunjukkan kecenderungan malas.
4. Metode insiden kritikal (critical incident)
Yang dimaksud “insiden kritikal” ialah peristiwa tertentu yang terjadi dalam rangkaian pelaksanaan tugas seorang pegawai yang menggambarkan perilaku pegawai yang bersangkutan, baik yang bersifat positif maupun yang bersifat negatif. Agar metode ini bermanfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, penilai harus secara kontinu mencatat berbagai insiden yang terjadi.
5. Metode skala peringkat
Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja pegawai untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.
Penggunaan metode ini menuntut diambilnya tiga langkah, yaitu:
1) Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja, misalnya sangat memuaskan, memuaskan, cukup memuaskan, kurang memuaskan, tidak memuaskan, sangat tidak memuaskan.
2) Menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan dengan skala peringkat tersebut di atas.
3) Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecenderungan perilaku pegawai yang dinilai terlihat dengan jelas.
6. Metode evaluasi lapangan
Penggunaan metode ini meletakkan tanggung jawab utama dalam melakukan penilaian pada para ahli penilaian yang bertugas di bagian kepegawaian. Artinya penilai itu turut ke lapangan melakukan penilaian atas prestasi kerja para pegawai. Hasil penilaian yang dilakukan kemudian disampaikan kepada dua pihak, yaitu kepala atasan langsung pegawai yang dinilai untuk diteliti, diubah atau disetujui dan kepada pegawai yang bersangkutan sendiri untuk dibicarakan, baik yang menyangkut segi-segi penilaian yang bersifat positif maupun yang negatif.
7. Metode tes dan observasi
Untuk jenis-jenis pekerjaan tertentu penilaian dapat berupa tes dan observasi. Artinya, pegawai yang dinilai diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian praktek yang langsung diamati oleh penilai.
8. Metode pendekatan komparatif
Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang dengan pegawai lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Perbandingan demikian dipandang bermanfaat karena lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji atau upah, promosi dan pemberian berbagai bentuk imbalan kepada pegawai.
Dari sekian banyak metode pendekatan komparatif, ada tiga metode yang biasa digunakan, yaitu :





















III. PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah
1. Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan
2) Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan
3) Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan
4) Untuk membuat organisasi lebih produktif
5) Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai
6) Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2) Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu
3) Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang
4) Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
B. Saran-Saran
Hal lain yang juga penting diperhatikan dalam upaya menerapkan model pengukuran kinerja ini karyawan/pegawai, harus diseuaikan dengan situasi dan lingkungan kerja. Semoga makalah ini bisa lebih dikembangkan dan saya berharap agar bisa bermanfaat.
DAFTAR PUSTAKA

Drucker,Peter F.1978. The Practice of Management. New York: Harper & Brother Publisher
Giegold, William C.1978. Management by Objective. New York: Mc Grill Book Company.
Rivai,Veithzal dan Sylviana Murni,2008.Manajemen Pendidikan, Jakarta.
Siagian,Sondang P.2009, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara
Guion,Robert M 1965. Personnel Testing .New York: Mc Graw-Hill
International Labor Organization.1960.Job Evalution.Geneva: ILO.
Lawshe,C.H.1966.Principal of Personnel Testing. New York McGraw-Hill.
Cascio,F.Wayne,1991,Human Resourches Management :Productivity,quality of work life,Profit,Singapore: McGraw-Hill International Editor.
Dessler Gery ,1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 2, Jakarta: PT.Prenhalindo.
Handoko,T. Hani ,1998, Manajemen Personalia, dan SDM, Yogyakarta: Edisi kedua,BPFE.
Jack Cullen and Len D’Innocenzo,2004, Memaksimalkan Kinerja (terjemahan), Yogyakarta : cetakan I, Pustaka Bisnis Global.
Malthis Robert L.,Jacson John H. 2001, Human Resourches Management (terjemahan) ,Buku I, Edisi kesembilan, Jakarta: Salemba Empat.
Schuler and Jackson, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi keenam, Yogyakarta, Amara books.
Simamora,H.,1997, Manjemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.